深層次推進改革，降本增效鎖定九個方面

2011年下半年，國內煤炭市場進入弱勢，2012年以來，隨著國內宏觀經濟增速放緩，煤炭下游需求受到較大影響，同時，國內煤炭企業產能大量釋放及海運煤進口規模的增加，系列因素帶來國內煤炭市場供需出現逆轉，煤炭價格大幅下跌……

業界普遍認為煤炭產業的低迷形勢，并不會在短期內改變，頹勢讓產業格局已呈多元化發展的開灤也未能幸免。

此時，開灤面對的現實情況是：近一年來，煤炭已經連續四輪大幅降價，精煤每噸同比降價222.68元，原混煤每噸同比降低41.51元，開灤預計今年全年煤炭降價減收高達19億元。

煤炭“十年黃金期”一去不返，這個百年國企如何在此番市場低迷形勢下繼續完成轉型升級的目標？

開灤集團董事長張文學說：“科學研判煤炭市場形勢，緊緊抓住扭虧增盈這個工作中心，引導各公司各單位加快調整思維方式和工作中心，眼睛向內、強化管理，以改革創新為手段，深入挖掘提質降本增效潛力，努力提高集約發展、內涵發展水平。”

通過升級管理手段，從企業內部挖潛增效，開灤選擇“鍛煉內功”增強抵抗力。

去年開灤在全集團展開的提質降本增效工作，每一個開灤人主動過起了“緊”日子。在今年4月17日召開的深化提質降本增效工作會議上，開灤認為，過去一年，通過構建增效管控體系和運行機制、推進增收節支活動、建立專業管理機制、創新管理方法等四方面的工作，開灤順利完成了去年的增效目標。

對于今年工作的安排，開灤明確提出，今年要實現“更深層次的提質降本增效”。

“部分領導人員和干部職工中存在的‘潛力已經挖盡’的思想，這是深化扭虧增盈的最大障礙。”張文學坦言，“如果從常規思維分析，近兩年通過掃浮財、減少顯性浪費，嚴格控制共享成本費用支出，挖潛增效的空間可能不大了，但是從更寬的視角、更深的層次來審視企業產、供、銷、人、財、物等方方面面的管理，漏洞和問題仍然較多。我們下一步深化扭虧增盈和提質增效活動，重點就是找準體制、機制、技術創新、管理創新等方面存在的深層次問題和差距，查缺補漏，補齊短板，依靠改革、技術創新、管理創新推動深度挖潛，拓寬領域，在做深、做細、做精上下功夫。”

基于這樣的思路，開灤提出，要推進降本增效向技術改造、勞動力優化配置、降低管理成本、盤活閑置資產、深化產權制度改革等九個方面延伸，推進市場化、專業化、精細化。

這在開灤集團內部引起強烈反響。

“九個方面包括了人、財、物等關鍵點，直指體制機制問題，”業內人士評價，“企業提質降本增效工作向更深層次的推進，無疑將打破一個個固有格局，對于國有企業來說，本身就是深化改革的重要一步，尤其對于開灤這個百年老企來說，更有革命性的意義。”

“六統一”讓設備實現效益最大化

7月30日下午，開灤設備管理中心會議室坐無虛席，月度設備維修例會在這里召開。

來自多個科室的負責人逐一登臺，介紹故障設備的情況，多位專家進行現場“把脈”。

“各單位把待修設備報上來，經過設備管理中心工作人員總匯、現場拍照確認進行初步篩選，再上會進行集體討論是否修，如何修。”開灤設備管理中心副主任侯志國說，設備修理的第一大原則就是節約維修費用。

上會討論的35個待修設備，粗略計算維修費用約600萬元，而最終，有些設備決定利用內部調劑、簡化維修等手段解決，壓縮了費用100多萬元。

這兩年，設備管理中心的工作量增加了很多，而這源于開灤于去年開始實施的 “六統一”設備管理方法。

所謂“六統一”，就是在設備管理方面，統一計劃選型、統一集中采購、統一調配使用、統一備件管理、統一報廢管理、統一統計報表。全集團的設備都由設備管理中心協調謀劃、統一調配。

“以前，三級單位自主采購、自主修理，各個單位的設備很少能互通有無，集團公司層面雖然出臺了設備管理辦法，設備管理中心對三級單位并沒有實際的約束力。”相關負責人坦言，設備的無序管理必然造成浪費。

重復購買、閑置設備得不到有效利用、配件購買無法享受批量購買的實惠……對于煤炭企業動輒幾百萬、上千萬的大型設備來說，浪費金額不可預估。

針對這樣的狀況，開灤的“六統一”設備管理法已經開始發揮效用。

就在一個月前，一套采煤機和一臺刮板運輸機在范各莊礦嶄新亮相，它們并不是新采購設備。原來，今年初，范各莊礦向設備管理中心上報計劃，需要補充一套采煤機和一臺刮板運輸機，設備管理中心發現，錢家營礦正好有這樣的設備處在閑置中，于是，就協調將其調到了范各莊礦，這一舉不僅節省了一千多萬元的采購費，還壓縮了設備采購的時間，提高了效率。

在開灤相關負責人眼里，將集團的設備集中統一管理，可以挖掘設備資源潛力，充分發揮集團規模優勢，實現設備資源共享、提供設備效益的最大化。

因此，開灤在集團層面的多個會議一再強調，要堅決落實和完善這一制度。

“半年來，‘六統一’在設備的購買、報廢、維修保養等多個方面實現了統籌性的節約。”侯志國說。

設備管理中心提供的一份報告顯示，今年上半年，該中心共審查設備采購計劃260筆，削減了20%至30%的設備購新計劃，組織各礦間設備和大部件調劑使用617臺。

據裴華做所上半年經濟工作總結，上半年，開灤物資儲備資金降到3000萬元以下，減少新購設備支出5185萬元，閑置設備盤活變現1056萬元。

“四工轉移”壓減人工成本、提高員工收入

去年以來，開灤集團人力資源部門感受到前所未有的壓力。

目前，開灤集團的用工總人數達到8萬余人，工資成本占到總成本的近六成，隨著其他成本均不斷壓減，用工成本較高的現實就凸現出來。

嚴格控制用工成本是開灤今年深層次挖潛增效的七大舉措之一，對此，開灤進行了具體到數字上的細化指標：全年純減勞動用工3000人以上，三年消化各級管技人員1500人。為實現這樣的目標，除了利用“兩化”融合、技術進步減少崗位用工，嚴格核崗定編控制人員入口之外，開灤還創新性地提出“四工轉移”法。

所謂“四工轉移”法，即地面服務崗位向地面生產崗位轉移，地面崗位向井下輔助崗位轉移，井下輔助崗位向井下一線崗位轉移，女工向男工崗位轉移。

這個目前已在全集團推開的辦法，源于荊礦公司近三年來的探索。

2009年以后，荊礦公司產量規模銳減為100萬噸，1000多人的生存成了問題，他們創造性的將安管部井口小分隊進行了撤換，將井口小分隊的職能交由井運區把勾工負責，將井口小分隊的21人全部安排至井運區等井下崗位，緩解了井運區等單位的人力緊張；將地質科的14名打鉆工劃給了綜采安拆工程項目部，沒有鉆探任務時，由綜采安拆工程項目部安排其它工作；將10名女工分配到傳統觀念里是男工來做的絞車司機、副井信號工、把鉤工等崗位，沒想到，女工做得比男工還要好……

由于“四工轉移”的原則是將勞動力向一線轉移，轉崗員工的工資均實現了不同程度的上漲，這一方法受到員工的普遍認同。

荊礦公司相關負責人自豪地說：“通過‘四工轉移’，我們在產量規模無法增大的情況下，通過挖掘人力資源潛能，擴大對外創收規模，取得了顯著的經濟效益。今年對外創收預計達到1.1億元以上。”

對此，相關部門負責人認為，“四工轉移”的核心是通過企業內外部之間的人力資源流動，使員工由不創造效益的崗位向創造效益的崗位轉移、由創造效益較少的崗位向創造效益更多的崗位轉移、由原來的創效崗位向新的創效崗位轉移、由在本部創效向到外埠創效轉移，在轉移過程中優化隊伍結構，挖掘員工潛能，促進技能提升，實現員工價值增值。

據了解，去年，開灤綜合累計節省工資成本2.7億元，減人提效對工資增長貢獻率達6.2%。今年上半年，開灤優化用工配置976人，合并二、三級機關機構53個，精簡人員207人，勞動用工總量比上年末減少2820人。

“減少用工的目的是提升勞動效率，降低工資成本。但開灤的思路很明確，降低總成本，但不能影響員工個體收入。”開灤集團相關負責人告訴記者，對由于崗位用工數量減少產生的富余人員，不是下崗了事，而是發揮不同層級人力資源市場的調控平臺作用，根據崗位缺員情況，組織相應的崗位技能培訓，合格后進行轉崗安置，實現跨區域、跨產業、跨單位人員流動，優化人力資源內部配置。