作為華電集團新一屆領導班子的首次集體亮相，華電年度工作會議無疑是一場重頭戲。盡管董事長講話僅有20余頁、總經理工作報告不足20頁，篇幅短少但內容卻是“厚重”的。翻看會議材料，可以預見的是，在全面完成五年發展綱要、實現逐年回升向好、盈利能力、競爭能力提升之后，未來的華電集團或將持重發展，用調結構的思路推發展，用發展的辦法調結構，同時打開改革的突破口，持續激發企業發展活力。發展與改革將成為公司2014年的關鍵詞。

再回首  五年實現新跨越

2013年，華電集團延續了近年來持續向好的發展態勢:銷售收入完成2118億，凈利潤、EVA、凈資產收益率等主要指標均創歷史新高，公司轉型升級步伐明顯加快,清潔能源裝機比重接近三分之一，水電、氣電保持行業領先，千萬噸級煤礦達到4個。在保持快速發展的同時，公司資產負債率同比下降1.36個百分點，公司在世界500強排名中提升44位。

回首過去的五年，今天的華電已煥然一新，在“價值思維”的引領下，發端于2009年的“1118”戰略目標用了不到五年的時間全面完成，公司初步構建“四位一體”產業格局：電源結構持續優化，一批高效火電相繼投產，公司水電裝機突破2000萬千瓦，新能源開發和新興產業加快推進；以不連溝、小紀汗、隆德等一批千萬噸級現代化礦井投產為標志，煤炭產業后來居上，取得驕人業績；金融產業形成了財務結算、信托、證券、保險等門類較為齊全的產業體系，效益貢獻度穩步提升；工程技術產業通過創新發展，打造了總承包、重工裝備、電力自動化等具有較強競爭力的核心業務。

五年實現新跨越。據初步測算，2009年以來，華電集團連年實現“穩增長”，公司資產總額、營業收入實現了年均增長20%，利潤年均增長73%。五年的堅實發展進一步堅定了創造可持續價值的理念自信、“四位一體”的路徑自信、“四個華電、世界一流”的目標自信。

藍圖現  可持續發展加快前行

不同于五年前的華電，正如我們看到的成績單一樣，2014年的華電已經站在了新的更高起點之上。新一屆領導班子接手的是一個綜合實力更強、但面對挑戰也更為復雜的華電：如在中國經濟告別超高速增長的時代，企業如何加快轉型升級抓住新的發展機遇；在國企改革的大背景下，如何建立完善現代企業制度，將是擺在華電面前的新課題；又如全國各地霧霾頻發，如何處理好環境保護與公司發展的關系，踐行建設美麗中國的諾言等等。再從企業自身的發展來看，經過十多年來的努力，華電在四大產業發展運營中形成了一定的的管理經驗、潛在優勢，但同時公司持續向好的基礎仍然較為脆弱。綜合研判內外形勢，華電集團董事長、黨組書記李慶奎在講話中指出：“未來一個時期是華電發展的重要戰略機遇期、轉型升級期、改革深化期，走好這緊要的幾步，對于我們實現更穩健、更可持續的發展至關重要。”

立足于可持續發展的增長預期,又考慮經濟穩中求進對能源供應的需求, 會議清晰亮出了到2020年公司實施“1181”戰略、力爭實現資產規模、銷售收入、利潤總額均在2013年基礎上翻一番的總體目標，全面建設“價值華電、創新華電、綠色華電、陽光華電、幸福華電”，實現“國內領先、世界一流”的愿景目標。具體到2014年的主要任務是：“著力在重點項目發展上實現新突破，著力在改革創新上見到新成效，著力在經營效益上再上新臺階，著力在和諧穩定上得到新加強，繼續保持國資委業績考核A級。”華電集團董事、總經理、黨組成員程念高在工作報告中指出。

要實現到2020年的發展目標,會議提出分兩個階段扎實推進：2015年前重點是補短板,補好公司在發電結構布局、煤炭管理效益、工程技術科研創新等方面的短板，打牢發展基礎,“十三五”時期華電將進入“創一流”階段，全面提升公司盈利能力、競爭能力、抗風險能力，進入“國內領先、世界一流”企業行列。

面對華電未來繼續持重發展的戰略，如何避免走上“唯規模論英雄”的道路尤為重要。會議提出要“堅持提升質量效益”，發展必須是高質量、有效益的發展，目的不是追求規模，而是發展有效益的規模，實現規模、質量、效益同步提升，實現更高質量、更有效益、更可持續的發展。

過去五年，華電逐步形成了“發電、煤炭、金融、工程技術”四位一體的產業協同優勢。會議提出，要堅持提高主業競爭力，練好“看家本領”，堅持“電為主體，煤炭、金融、工程技術等產業協同發展”。尤其值得注意的是，華電首次提出“不盲目擴大產業鏈”，在電和煤上下游產業上要“適度拓展，有效貫通”。這一說法可以在推進新興產業的態度中得到佐證：保證頁巖氣開發出來能運出去，LNG要有配套的管網和燃機電站，煤化工要選準轉化方向，航改機要有競爭優勢。總之，推進新興產業要“科學論證、量力而行”。

清潔低碳是能源發展大勢所趨，是轉型升級的必由之路。會議提出，公司未來要大力發展風電、太陽能等新能源,到2020年風電裝機要超過2000萬千瓦,據測算,今后七年年均增長要超過20%。同時，會議提出要提高煤炭、金融和工程技術產業競爭力，精耕細作開拓海外市場，提高跨國經營管理能力和風險管控能力。

增活力  華電改革再亮劍

“從中央到地方，國企改革的大幕已經拉開，對我們已形成倒逼之勢，我們面臨的改革壓力將不斷增大。”正如華電集團董事長、黨組書記李慶奎在2014年工作會議上坦陳，2014年將是企業改革在行動上加大力度，加快步伐的年份，更加廣闊的前景和更加繁重的壓力已經出現在我們面前。同時，李慶奎也指出：“公司發展到現在這個階段，要向更高目標邁進，實現可持續發展，必須通過持續推進改革來不斷釋放紅利，激發創新活力，增強發展動力。”

圍繞著十八屆三中全會對深化國企改革作出的部署以及國資委的總體安排，華電的改革不是淺犁，而是深耕。為了打開改革的突破口，公司提前在2013年11月就啟動調研工作，專門成立了深化改革工作小組，工作小組按照邊調研、邊學習、邊思考的方式，先后到神華、新興際華、中材集團等改革先進央企，吸收借鑒他們的先進經驗。在廣泛聽取公司系統內各方意見的基礎上，改革意見七易其稿。最終在本次會議上，華電印發了《關于全面深化改革的意見》，提出了公司改革路線圖和時間表，確定了改革的六大目標、十二項重點領域和二十五項改革舉措。方案提出，爭取利用三到五年的時間，建立起“戰略導向明確、治理結構優良、集團管控科學、體制機制高效、基礎管理扎實、風險防控有效”的具有華電特色的管理體系，實現公司治理體系和治理能力現代化。

改革無疑是一場攻堅戰，涉及人員多，工作面廣，面對挑戰大。會議指出，重點和難點主要集中在三個方面：一是權力的放和收問題，二是管理關系的處理問題，三是激勵約束問題。這三項改革出發點都是要符合集團整體利益和戰略需要，固化的管理關系和既有的利益格局將被打破，改革帶來的紅利將不斷釋放。

在權利的“收與放”方面，會議提出，總部要向二級單位放權，同時強化戰略管理和對燃料、物資、資金等“大成本”的集約化管理職能，集團化運作優勢更為突出。同時，二級單位作為經營發展的主體，接過來的不單單是權力，更是責任和壓力，要接好用好權力。在下放權力的同時，相應的制度建設和監督約束機制必須跟上，防止管理出軌和權力濫用。

在管理上，為了理順區域公司、專業公司和上市公司三者之間的關系，改革將對業務歸口進行調整，逐步實現發電企業區域化管理，發揮專業公司專業化管理優勢。按照《證券法》有關規定，緊密結合公司實際，進一步理順上市公司和區域公司的管理關系。

收入分配也不再是難以撼動的鐵板，在激勵約束方面，這次改革將對考核和分配制度進行較大改進，總的原則是差異考核、簡便實用、重獎重罰。對干部的考核更加注重“因地制宜”，會議指出，對于不同的企業、不同的崗位，確定不同的考核要素和考核權重，目的就是增強考核的針對性，打破平均主義，體現酬顯其績。

回顧近期，無論是中國建材積極探索混合所有制經濟，還是上海、重慶國資委根據本地情況探索國資監管的新模式，都是國資監管者、國有企業在現實文本之外的廣闊空間，從實際出發進行的理性思考，并在實踐過程中不斷總結經驗而趨于成功的。我們有理由相信，華電的改革必將以“抓鐵有痕、踏石留印”的精神深耕細作、務求實效，為公司可持續發展贏得先機與未來。